„Tak więc, oczywiste stało się, że musimy zreformować administrację centralną”
Telekomunikacja stanowi awangardę rewolucji informatycznej. Tak więc nieudolność rządu na tym polu miała bezpośredni wpływ na całą gospodarkę.
W 1984 roku rząd wystosował do przedsiębiorców prośbę o wskazanie trzech najbardziej dokuczliwych problemów, które utrudniały im prowadzenie działalności gospodarczej. Wszystkie wypełnione ankiety wskazywały, iż jednym z takich wąskich gardeł była telekomunikacja. W tamtym czasie na podłączenie znajdującego się w stolicy biura do sieci telefonicznej trzeba było czekać sześć miesięcy. Oznaczało to – jako że telefon jest niezbędny do prowadzenia działalności gospodarczej – iż musiało minąć sześć miesięcy, zanim nowo założona w Wellington firma mogła zacząć funkcjonować. Każda naprawa połączenia oznaczała kolejne trzy zmarnowane miesiące. Przypominam sobie rozmowę, którą w 1985 roku odbyłem z przedstawicielem wielkiej instytucji finansowej. Zapytałem go, czy jego firma zamierza otworzyć biuro w Nowej Zelandii. Odrzekł mi, że choć zarządowi przypadły do gustu reformy gospodarcze i doskonałe perspektywy rozwoju naszego kraju, nie mogą wejść na rynek nowozelandzki, ponieważ sieć telefoniczna zbyt często zawodzi. Dla każdego maklera handlującego na giełdzie chicagowskiej dwugodzinna awaria telefonu (takie awarie nie były niczym niezwykłym w ówczesnej Nowej Zelandii) oznacza grozę oczekiwania na jej efekty. Jeżeli nie miał wystarczająco dużo szczęścia, mogło się okazać, iż przerwa w działalności sieci telefonicznej kosztuje go bardzo wiele.
Nie przez przypadek to Nowa Zelandia była jednym z pierwszych krajów, które objęły zupełnie nowy kurs. Gospodarki przygniecione brzemionami biurokracji, wszechwładnej kontroli ze strony państwa i nadmiernej regulacji nie mogły sprostać nowej epoce. Wysiłki zmierzające do częściowej adaptacji mającej zastąpić dogłębną transformację przedłużały tylko bolesną agonię. Najbardziej dramatyczny był krach największego biurokratycznego molocha – Związku Sowieckiego. Mury berlińskie miały wkrótce runąć na całej planecie. To jest opowieść o kosztach reform ponoszonych przez zwykłych ludzi.
Peter Troughton, nowy dyrektor generalny Telecomu, powiedział mi o czymś, o czym nie chciałem usłyszeć, ale wiedziałem, że taki rozwój wypadków jest tylko kwestią czasu: – Nie uwierzy mi pan, panie ministrze, ale warsztaty poczty w centrum Newmarket budują samodzielnie własne ciężarówki! Zdolności tych mechaników są na pewno godne podziwu, ale równie wielkie są koszty całego przedsięwzięcia. Nissan czy Ford mogłyby dostarczać poczcie ciężarówki spełniające jakiekolwiek wymagania, kosztujące jedną czwartą tego, ile trzeba wydać na pojazd zbudowany przez pocztę samodzielnie. Obiecuję panu, panie ministrze, że zajmę się całą sprawą i że zamówienie ciężarówek u producenta przyniesie poważne oszczędności i wzrost wydajności.
Odpowiedziałem mu:
– Byłem w tych warsztatach. W czasie drugiej wojny światowej importowanie ciężarówek było niemożliwe, tak więc poczta zaczęła wytwarzać własne. Od tego czasu jej warsztaty kupują tylko silniki i zawieszenia, a nadwozia budują same.
Dyrektorowi nie powiedziałem jednak, skąd mam te wszystkie informacje. Mąż mojej pasierbicy, Bruce, pracował w tych warsztatach. Jego ojciec radził mu, by znalazł zatrudnienie w firmie państwowej; zarobki są być może mniejsze, ale nie trzeba się bać zwolnienia. Bruce jest bardzo dobrym mechanikiem i był szczególnie dumny ze świetnie wyszkolonych przez swój zakład praktykantów (w ciągu roku kształcono dziesięciu i więcej uczniów, choć same warsztaty rzadko potrzebowały nowych pracowników). Zakład ten stał się finansowaną przez państwo politechniką.
Problem tkwił w tym, że nasz kraj potrzebował tysięcy wykwalifikowanych ludzi. Kilkunastu mechaników znających się tylko na swoim fachu nie mogło wystarczyć. Bruce umiał wiele (budował na przykład gokarty, na których się ścigał), ale nie podjąłby się pracy wykraczającej poza jego specjalizację. „Nie chcę być łamistrajkiem” – wytłumaczył mi. Dowiedziałem się od Bruce’a, iż jego koledzy z zakładu byli bardzo zmartwieni nominacją mojej osoby, a jeszcze bardziej obawiali się skutków powołania sir Rona Trottera na stanowisko prezesa Telecomu. Z tego samego źródła pochodziła informacja o panice, jaką wywołało objęcie przez Troughtona posady dyrektora wspomnianego przedsiębiorstwa. „Nikt z centrali nie zajrzał nawet do naszego zakładu – powiedział Bruce. Wszyscy kretyni z Wellington chcą wiedzieć, do czego dokopał się nowy dyrektor”. Nie mogłem powiedzieć Troughtonowi, że mój zięć pracował w zakładzie, którego przydatność zakwestionowano. Nie mogłem też ostrzec Bruce’a.
Często wpadają mi w ręce artykuły, których autorzy twierdzą, iż nigdy nie zdecydowałbym się na wprowadzenie zmian, gdybym tylko wiedział, co oznaczać one będą dla zwykłych ludzi. To nieprawda. Byłem świadomy zagrożeń i bardzo się ich obawiałem. Wiedziałem też jednak, że bez nowoczesnej sieci telefonicznej Nowa Zelandia nie ma szans na sukces gospodarczy.
Bruce został bezrobotnym. On i jego koledzy z warsztatów pracowali dla poczty ciężko i z oddaniem. W okresie koniunktury gospodarczej Bruce zrezygnował z możliwości podjęcia lepiej płatnego zajęcia, kierując się przy tym lojalnością wobec poczty. Jak się okazało, Bruce i jego koledzy byli autorami wielu propozycji mających polepszyć wydajność przedsiębiorstwa. Dyrekcja nie tylko zignorowała te sugestie, ale przez lata podejmowała bardzo kosztowne decyzje, które w rezultacie doprowadziły do obniżenia wydajności warsztatów. Bruce bardzo przeżywał utratę pracy. Nigdy mi o tym nie powiedział, ale dowiedziałem się w końcu, że jego koledzy, wiedząc o tym, że jego teściem jest minister, swą złość częściowo wyładowywali na nim. Gdy dostał pracę w warsztatach przedsiębiorstwa komunikacji miejskiej w Auckland, zadzwonił do mnie z pewną informacją:
– Nie interweniuj w tej sprawie, bo nikt tutaj nie wie, że jesteś moim teściem, ale muszę ci wyznać, że ten zakład jest jeszcze mniej wydajny niż poczta.
– Wiem o tym, Bruce – odparłem – ale sądzę, że reformy, które wdrożyłem, gdy byłem ministrem transportu, zaczną w końcu przynosić efekty i twój zakład nie będzie miał innego wyjścia, jak tylko zwiększyć swoją wydajność.
– Masz rację – usłyszałem w słuchawce. – Powiedziałem kolegom, że reformy laburzystowskiego rządu pewnego dnia do nas zawitają. Nikt mi nie uwierzył.
Reformy jednak rzeczywiście tam dotarły i Bruce po raz kolejny zagrożony został utratą pracy. Tym razem jednak był gotowy. Włączył się w proces zmian i powierzono mu kierownictwo grupy fachowców z różnych dziedzin zajmującej się przedłużaniem żywotności taboru autobusowego. Zagrożone zostało małżeństwo Bruce’a – to zawsze poważna sprawa, a trzeba dodać, że mój zięć był ojcem dwóch małych dzieci, zaś na jego hipotece piętrzył się duży dług. Na domiar złego nad jego żoną, Glendą, zawisło – również i tym razem z mojej winy – widmo utraty pracy. Glenda zatrudniona była w przedsiębiorstwie energetycznym, kolejnej niewydajnej, obrosłej w piórka organizacji. Wiedziałem, że reformy pociągną ze sobą zwolnienia, które mogą dotknąć także członków mojej rodziny.
Dziennikarze telewizyjni, komentatorzy polityczni i parlamentarzyści twierdzili, że ściany mojego ministerialnego gabinetu w Beehiv skutecznie odgrodziły mnie od trosk przeciętnych Nowozelandczyków. Nigdy nie wyjawiłem autorom tych zarzutów, że na każdy weekend wracałem do domu i że miałem okazję dokładnie przypatrzeć się smutnym efektom ubocznym wdrażanych przez nas reform. To właśnie dlatego, że znałem ludzi, takich jak Bruce, upierałem się przy tym, by zwolnionym pracownikom wypłacać przyzwoite odprawy (Roundtable uznał je wręcz za hojne) – w tym miejscu należy wspomnieć, iż poczta zarobiła na odprawę wręczoną Bruce’owi w mniej niż dwanaście miesięcy.
Jaka cecha struktury organizacyjnej decyduje więc o sukcesie danej grupy ludzkiej? Choć model etatystyczny nie gwarantował sukcesu, zmiany strukturalne przez nas zainicjowane miały dla starych jednostek resortowych kluczowe znaczenie. Poszukując najlepszych rozwiązań, nigdy nie odkryłem niczego nowego. Podpatrzyłem jedynie wypróbowane techniki, które firmy prywatne z powodzeniem stosowały, aby wydobyć się z kryzysu. Metody te przeniosłem następnie na grunt sektora publicznego. I to wszystko. Nic więcej.
Sukces, który osiągnęliśmy, zadziwił mnie swym rozmiarem. Przedtem sądziłem, że metody stosowane w sektorze prywatnym nie zostały wykorzystane w sektorze publicznym, ponieważ przedstawiono racjonalne dowody na to, że w nim by się nie sprawdziły – w przeciwnym razie techniki te dawno zostałyby wypróbowane.
Trzeba też wspomnieć o jeszcze jednym aspekcie: reformy strukturalne nigdy by się nie powiodły, gdyby ich wdrażaniem zajęli się nieodpowiedni ludzie. Wyznawana przeze mnie zasada obsadzania stanowisk nie zgodnie z kluczem partyjnym, ale z uwzględnieniem kwalifikacji merytorycznych kandydatów okazała się rewolucyjna. W okresie, o którym mowa, doszło do fundamentalnych zmian w administracji centralnej. Władze pogodziły się z faktem, iż politycy nie radzą sobie z zarządzaniem przedsiębiorstwami.
Richard Prebble – „Nowozelandzkie odrodzenie gospodarcze”, Wyd. PROHIBITA, Warszawa 2008. Data dodania na starej stronie PAFERE: 2011-01-01 00:50:00
